近期走市场比较多，在下面销售单位发现了不少问题，其中有几个比较典型的现象，如下：

　　发货集中于每月下旬，月月如此，形成恶性循环；

　　人员流失率居高不下，个别地方甚至能够高达80%以上；

　　直营系统谈判以“客情”为主要手段，没有“客情”就什么都谈不成；

　　仓库报废率居高不下，每个月都高于公司要求标准；

　　过分依赖业务骨干，业务骨干的离职甚至能造成业务的瘫痪

　　等等等等。

　　以上这些现象，究其根源，就是管理二字而已，管理的范畴很大，这里我就只针对以上现象谈些我对管理的看法。

　　1、点面兼顾

　　一个区域的管理者，一个分公司的管理者，没有大局观不行，但只有大局观，却没有如何打赢小规模战斗的能力也不行，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，就是这个道理。

　　一个市场思路的落地，方法各不相同，但笔者认为先点后面，成功机率更高。

　　在这种模式下，由点及面是必要过程，由点带面就是效果的保障。

　　管理者可以在点上面多投入些精力，成功后进行提炼，进而全区推广，这个过程中，提炼是最重要的，也是概念能力，否则，各市场都有差异，由点及面就无从谈起。
　
　　所以，点上的工作试验的性质更多，但心中一定要清楚，最后能够推广到全区才是最终目的。

　　例：一次本地最大一家商超欲和公司进行一次合作，大家都很重视，直接高层互动，多部门参与，最后的效果是：3天销量翻了两番，人气很旺，但费用投入将近3万元。

　　从一个点上看，这次活动很成功，商超、公司、销售队伍都得到了利益，似乎多赢局面；

　　但从一个面上来看，这次活动能够放到全国进行复制推广的可能性很小，所以活动的真正价值就很小。

　　从点面兼顾的角度来看，活动可以不做。

　　2、懂与不懂
　　
　　懂的放手，不懂的参与。

　　这句话要想讲清楚，首先要弄清楚“懂”和“不懂”的概念。

　　懂---指的是经常接触，且有正常流程制度，的业务操作、管理等等；

　　不懂---指的是不经常接触的，没有成文规定的，容易因人造成差异的业务事项

　　对于“懂”的事项，不需要过多关注，只是在关键点上进行跟进即可，出了问题自有人负责，管理者不要在这种事项上浪费太多精力

　　对于“不懂”的事项，管理者则要相对多关注一些，如仓库管理、物流配送、重点客户谈判、突发事件等等，这些“不懂”的业务事项能够理顺的话，整个业务团队就会呈现出配合流畅，事事有人管的良性循环。