IBM董事长小托马斯.沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。
一个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力的体现过程。
第三步骤：用业绩与价值观认同矩阵来选择领导力培养对象
很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区，有的是凭借员工对企业价值观的认同，有的是单凭业绩，这两种方式都不合理，避免这种情况发生的做法是：以员工对企业价值观的认同程度和绩效两个方面为科学基准，构建业绩与价值观的认同矩阵，再以此为根据，确定培养对象。哪些价值观认同高、业绩也表现卓越的人可作为高管的储备人才来培养，哪些价值观认同高而业绩中等、或业绩卓越但价值认同低的人可作为中基层干部的储备领导人才来培养。
我们大家耳熟能详的牛根生用人法则：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”就是业绩与价值观认同矩阵的实践。
第四步骤：选择领导力培养的途径和方法
第五步骤：领导力培养计划的制定、实施与评价
本文作者张青专注于目标管理和员工执行力管控等课题领域的研究，资深顾问，独立培训讲师。主讲《有效经营与管理的研究和实践》、《战略目标管理实务》、《年度经营计划的编制和执行》《高效的目标与绩效管理实务》、《提升员工执行力的管理利器——基于胜任力的绩效管理技术》《基于绩效的人性化激励体系设计》等课程。
