案例背景
A股份有限公司成立于1994年，是一家主营现代医药健康产业的民营高新技术企业，于1998年挂牌上市。 通过近十年的发展，A公司已经成为拥有药品制造、医药流通、诊断产品、医疗器械、医药化工五大业务板块，员工总数超万人的大型专业型医药产业集团，规模和效益都居国内医药行业领先地位。
随着业务的不断增长，A公司在全国设立了十多家子公司，管理成本日益增加，原有的管理方式逐渐显露出不足。A公司迫切地感到企业的发展需要先进的管理方法和手段，A公司的领导希望通过信息化提升企业竞争力，建立竞争优势，保证集团战略管理目标的实现。为此，A公司经过咨询和考察，相继引进了财务管理软件和ERP系统。
信息化使得A公司的管理上了一个新的台阶，可是A公司的CFO还是感觉财务管理上存在问题。由于A公司资本投入的多元化，外部监管和内部管理都对财务信息的快速性和准确性提出了更高的要求。虽然A公司及其子公司都使用了财务管理软件，但是由于各个子公司的财务信息没有实现共享，集团财务管理信息出现了迟滞的现象。由于财务管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到保证，各级管理者难以及时掌握来自集团内部各公司方方面面的财务信息。
同时，A公司财务报表的制作与提交效率较低，难于满足上市公司所需报表的要求。A公司各下属企业财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力的影响，常常会出现会计核算不准，报表不真实的现象。有时合并的会计报表掩盖了下属企业实际经营状况，存在财物不符、造假账的问题。
此外，A公司在资金流向和资金控制上也存在一定程度的脱节情况，难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。
A公司的CFO感觉到压力很大，工作也越来越忙。同时他也很困惑，财务管理何时能真正统一和透明起来，股东的责难何时能少些？
五个难题，七条建议
■ 杭州新中大软件股份有限公司产品总监 李伯鸣
集团企业最显著的特征就是以资金作为纽带。根据对集团加盟企业资本控制的不同，分为全资的核心层企业，控股的紧密层企业和参股的松散层企业。因此，集团财务管理就是集团企业的管理核心。
财务管理的五个主要问题
从本案例可以看出，A公司的集团财务管理信息化存在的主要问题有：
1、 集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
A公司的集团财务部门仍旧是核算型或资金的粗放管理型定位，这样无法与决策进行很好的匹配。例如，A集团尚未建立健全预算管理制度，实行全面预算管理。预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
从目前的情况来看，A集团财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。因此，事中的预算与经营业绩考核的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
至于事后分析，虽然基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析也未必有效。
这样，下属企业对决策的整个执行过程便超出了集团企业财务管理的视野，游离于集团企业的财务控制之外。
2、 集团公司财务管理各自为政，缺乏整体性
A集团公司在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果导致下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
