这恰恰映射出许多人眼中周伟焜的形象，平时在工作中总是非常严格，温和却难以亲近。事实上，了解和熟悉他的人都知道，周伟焜并不是一个不愿意合作的人，更准确地说，他是一个乐于、也善于合作的人，只不过有时受到种种条件制约，需要在合作中给自己找到一个适合的位置。
一个简单的例子足以说明问题：大中华区CEO钱大群被周伟焜称作自己的老战友、老朋友。周伟焜出任IBM台湾区总经理时，就和钱大群开始共事。后来，周伟焜在中国区“孤掌难鸣”，于是，他就跟当时的CEO郭士纳商量，想将时任郭士纳行政助理的钱大群调来帮自己。最后以至于郭士纳离开中国登机之前，对钱大群说，“周伟焜比我更需要你，你就不用上飞机了。”事实上，钱大群来到中国以后，周伟焜都会放手将最难的工作交给他去打理。
尽管两人在工作上关系如此和谐、紧密，但周伟焜在媒体面前还是不愿意多评价钱大群的工作，周伟焜的职位需要与自己的同事、客户保持某种距离，这或许成为周伟焜个人职业生涯中的一个遗憾。
柳传志曾经说过一句话，让周伟焜感同身受：“现在也只有四通公司的段永基敢说，柳传志是我兄弟，其他人都对我很客气，不能反唇相讥也挺没意思。”
其实对于合作，周伟焜比任何人都更清楚其中的价值：自己的一系列成功其实就是和他人合作的成果。“下一阶段的价值创造，无论在任何方面，都将是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任，更不用提一个人了。”
周伟焜力主将PC业务转让给联想。让以前的竞争对手成为合作伙伴，许多IBM员工都不能理解，于是，周伟焜多次苦口婆心地去开导员工，让他们去主动思考，认识到这样的合作是一种“双赢的结果”。
“在早期，要找一个拓荒牛，就是一个冒险者，甚至得到总部、得到全球CEO的默许，尽一切可能把事情做好、把事情做出来。第二阶段，加大投资，把组织扩大，这个人有没有能力管理大的团队，通常这是一个关卡。第三阶段，扩大之后，中国和总部的关系越来越微妙，就像中国大的省份或大城市与中央的关系，就需要有人能协调，把中国所做的事情和世界同步，获得总部的信任，愿意把这些事情交给自己。”
“在这三个不同的阶段，所有的关键都是需要放不同的人进来，配合他们的工作，要让他们充分发挥能力。”
每年周伟焜都会特意请经管类刊物的总编做客IBM的各种活动；联想集团董事局主席柳传志出山后，周伟焜也和他聊过对联想未来的一些看法；他和陈天桥、马云都认识，并说他们是中国的英雄人物。和他们的交往中，除了讲IBM的技术和产品之外，周也和他们聊很广泛的话题，比如讨论他们的业务模式，而且他对马云断言：你们的淘宝最终有一天还是要收钱。
除了IT界，周伟焜还与传统产业诸多CEO建立了不错的关系。像海尔集团董事局主席张瑞敏、TCL集团总裁李东生，他们常就IBM如何进行转型，如何在全球进行部署、领导管理团队等方面取经，而周伟焜则希望借此能多了解中国市场……
至于如何能够达到良好的合作，周伟焜的秘籍简单得不能再简单——良好的沟通和信任，多多接触多元化的文化，以适应不同的氛围。
