诚能考信于载籍，问途于已经，苦思以求其通，躬行以试其效，勉之又勉，则识可渐进，才亦渐充。”在这里曾氏说了两个意思，其一、寻求人才不能好高骛远，不能眼光过高，不能责全求备，否则就不可能发现真正的人才，其二，人才不是天生的，也没有天才，人才要靠在实践中去培养和磨砺，也就是说只有通过严格、科学、系统的培训、学习才能培养合适的人才。而企业领导重视对人才的培养、建立人才教育机制则是关键所在，而且要切实反思为什么会出现这种无人可用的状况？即曾氏所言：“若在上者不自咎其才德之不足以移人，而徒致慨上智之不可得，是犹执策而叹无马，岂真无马哉！”
与曾氏所言的天下没有现成的人才、人才需要培养磨砺相比，如今的很多企业是非常热衷“挖”现成的人才的，省时省力省钱是不必说，但是否合适就成了很大的问题，因而，导致人员流动频繁、始终无法建立自己的企业核心人才资源库。
曾国藩对此就有着非凡的战略眼光，为此，曾氏勤教的第一个原则即是：作为领导者必须重视人才的培养而且必须建立科学的培养的机制，在这方面，曾国藩更是是身体力行、孜孜不倦，其幕僚门生无不对此深为感佩，李鸿章在曾氏门下“三进三出”，但曾国藩爱惜其才，始终予以悉心栽培，终于使李鸿章在晚清政坛中脱颖而出，大放异彩，这是曾国藩培养人才的一个成功的案例，李鸿章也深感曾氏对己的知遇栽培之恩：过去，我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领；现在跟着曾帅，如同有了指南针。”
与曾氏重视对人才培养为己任形成鲜明对比的则是现在很多企业领导对此极为漠视，虽然也能认识到人才的作用，但说到要在培养人才方面出钱出力，大多数企业则直接选择了去挖墙角，特别是在传统行业如服装，以为通过猎头挖来几个在知名品牌待过的人就可以一劳永逸，殊不知，这样做正是做大企业的大忌，因此“空降兵”与新东家因各种原因分手的案例层出不穷，古今中外的无数案例无不表明：成功的领导者或成功的企业、组织其成功的一个关键因素莫不是立足于在自己培养人才之上的。中外知名的企业或企业家的有关人才培养的言论更是表明这点，柳传志说：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”《华为基本法》明确规定，“进贤与尽力是领袖与模范的区别。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还要使自己的接班人更优秀。”松下幸之助说：松下公司主要是出人才，只是附带着生产家用电器。
《基业长青》中专门有一章“自家长成的经理人”，指出长寿企业都非常重视对领导骨干的培养，很少从企业外部去挖人。再如，彼得•圣吉强调，在学习型组织中，领导者的新角色之一就是教师。领导者要帮助部属正确认识和把握真实情况，提高对环境的适应能力，促进每个员工的学习。
从这些言论中我们不难得知，培养人才正是一个成功的领导者自身必备的能力之一，那些基业长青的企业正是因为成功的培养了各个关键岗位的人才和企业接班人才使得这些企业得以在竞争惨烈的市场之中可以长存，国内很多企业在接班人这个问题之上之所以陷入困惑或危机就是因为在培养人才方面缺少战略眼光所致。
如何培养人才？培养人才有哪些方法？曾国藩将培养人才的办法归纳为主要三条：读书、历练、言传身教。
