但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了——失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革——合并A、B区，在其上成立五大中心——财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。并紧接着进行了第四次变革——在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是采销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。
轰轰烈烈地走了一圈，最后又回到了原地。业界质疑：黄光裕如此颠来倒去，在瞎折腾什么啊？员工更是怨声载道，“其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”“在国美，你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成很合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。”也就是在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美。
据一位从国美出走的原高层透露，仅从2003年3~11月半年多时间，国美原有14个区域（包括当时未开店的武汉、杭州）及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开国美，另觅新主。“中永通泰”总经理杨大康即为从国美出走的原高层之一。
就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕曾很是恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。
“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。
但恼火归恼火，黄光裕似乎并不认为自己的频频“换刀”有什么不对。他说，“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”
不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如，2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。
惩治吏治
“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。
国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、**、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。
