国美电器20年发展成为中国家电零售连锁业的老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质密不可分。

　　在20世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，在一个伟大企业发展的初期，需要有一个强势的领导人。不可否认，国美电器从一开始就被赋予了深刻的黄光裕个性。国美也许算不上中国最好的企业，但它是野心和财富的代名词。一方面，黄光裕的哥哥黄俊钦的隐形财富被外界津津乐道；另一方面，国美内部家族成员的权力更迭不断被曝光到台面上。

　　家族化管理——黄光裕的“优”与“忧”

　　在黄光裕的事业起步的时候，黄光裕的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，毫无疑问，这是一种十足的家族企业管理方式。两种血缘论

　　国美除了有被评为中国最富有的人的黄光裕的领导之外，跟随精明的他旁边思考的，是他家族般的管理团队。现在，用黄光裕自己的话说，“具体的钱对我来说已经失去了意义，不再是我工作的目的。”但是，将利益紧紧控制在自己及家人手里，却是他的行事风格。到目前为止，国美走上了香港资本市场，但除黄光裕及其家人外，外姓管理层还不曾分得一股。

　　与此形成鲜明对比的是，国内家电零售连锁业老二苏宁电器创始人张近东，则建立了高层持股方案，而且在苏宁内部没有张近东的亲戚和家属，对待血缘，张近东有自己的理解：“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们唯有建立组织，建立一个制度。”

　　“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”

　　在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。

　　面对外界对黄光裕管理风格的质疑，黄光裕强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案”。在国美现阶段，除黄光裕拥有绝对控股地位外，其妻杜鹃也持有少量股份。

　　从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是家族企业管理。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：

　　越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。

　　在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。